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Führen

Führen in einer Fremdsprache: Was die Forschung über Status, Vertrauen und Emotionen weiß

Wer in einer Fremdsprache führt, verliert oft nicht Kompetenz, sondern wahrgenommenen Status. Die Forschung zeigt, wo das herkommt und was Führungskräfte dagegen tun können.

Führung lebt von Sprache: Richtung geben, Konflikte klären, im richtigen Moment widersprechen. Wenn das in einer Fremdsprache passiert, verschiebt sich mehr als der Wortschatz. Die Management-Forschung der letzten fünfzehn Jahre hat dazu ein klares Bild gezeichnet, und ein guter Teil davon stammt aus der DACH-Region.

Statusverlust trotz guter Sprachkenntnisse

Tsedal Neeley von der Harvard Business School hat untersucht, was passiert, wenn ein Unternehmen Englisch zur gemeinsamen Arbeitssprache macht. Ihr Befund in der Zeitschrift Organization Science: Nicht-Muttersprachler erleben einen Statusverlust, und zwar auch dann, wenn ihr Englisch objektiv gut ist. Entscheidend ist die eigene Wahrnehmung, im Vergleich zu Muttersprachlern weniger zu gelten. In der Harvard Business Review hat Neeley daraus die Empfehlung abgeleitet, dass Muttersprachler bewusst langsamer sprechen und Nicht-Muttersprachler aktiv Raum bekommen.

Vertrauen entsteht über Sprache

Helene Tenzer (LMU München) und Markus Pudelko (Universität Tübingen) haben gemeinsam mit Anne-Wil Harzing multinationale Teams in deutschen Konzernen untersucht. Im Journal of International Business Studies zeigen sie, dass Sprachbarrieren die Bildung von Vertrauen beeinflussen. Wer sich unsicher ausdrückt, wird leichter falsch eingeschätzt, und wer sich falsch eingeschätzt fühlt, zieht sich zurück.

Sprachbedingte Emotionen sind Führungsaufgabe

In The Leadership Quarterly beschreiben Tenzer und Pudelko, welche Gefühle Sprachbarrieren auslösen: Angst, Frustration, Scham, auch Ärger. Und sie zeigen, dass Führungskräfte diese Emotionen gezielt auffangen können, etwa durch Verständnis für Sprachwechsel, klare Gesprächsregeln und eine Haltung, die Fehler nicht bestraft. Für Führungskräfte, die selbst in der Fremdsprache unsicher sind, ist das doppelt relevant: Sie sind Betroffene und gleichzeitig verantwortlich für die Stimmung im Team.

Akzent und Glaubwürdigkeit

Shiri Lev-Ari und Boaz Keysar (University of Chicago) haben gezeigt, dass Aussagen mit fremdem Akzent im Experiment als etwas weniger wahr eingeschätzt werden. Der Grund ist nicht Vorurteil allein, sondern auch die höhere Verarbeitungsmühe beim Zuhören. Der Effekt ist klein, aber er erklärt, warum klare Struktur und Pausen für Nicht-Muttersprachlerinnen mehr bringen als ein perfekter Akzent.

Ein zusätzlicher Faktor für Frauen

Victoria Brescoll (Yale) hat in Administrative Science Quarterly gezeigt, dass mächtige Frauen, die viel sprechen, als weniger kompetent bewertet werden, während das bei Männern nicht der Fall ist. Wer zusätzlich in einer Fremdsprache spricht, wägt doppelt ab, ob sich ein Beitrag lohnt. Das Schweigen ist dann oft eine rationale Antwort auf ein unfaires Umfeld, und gerade deshalb lohnt es sich, es bewusst zu bearbeiten.

Was Führungskräfte daraus mitnehmen

  • Statusverlust ist zuerst eine Wahrnehmung. Sie lässt sich an konkreten Situationen prüfen und verändern.
  • Struktur schlägt Akzent: Wer den Kern zuerst nennt, wird verstanden, auch mit hörbarer Herkunft.
  • Emotionen im Team anzusprechen ist keine Schwäche, sondern laut Forschung eine wirksame Führungsstrategie.
Mehr zur Praxis lesen Sie in Führen auf Englisch und Englisch als Konzernsprache. Warum das Schweigen sich festsetzt, erklärt Amygdala und Hippocampus.

Vertiefung: Drei weitere Befunde für den Führungsalltag

Die Studien oben zeigen, wie Sprache Status und Vertrauen beeinflusst. Drei weitere Arbeiten ergänzen, was das für Entscheidungen, Einwände und Durchsetzung bedeutet.

Entscheiden mit mehr Abstand

Boaz Keysar und Kolleg:innen zeigten, dass Menschen in einer Fremdsprache weniger anfällig für bestimmte Entscheidungsverzerrungen sind, etwa für die Art, wie Gewinne und Verluste formuliert sind. Für Führungskräfte kann das eine Stärke sein: Auf Englisch fällt die nüchterne Abwägung oft leichter. Die Kehrseite ist, dass dieselbe Distanz die Wirkung der eigenen Worte schwerer spürbar macht.

Unausgesprochene Regeln des Schweigens

James Detert und Amy Edmondson fanden, dass viele Beschäftigte feste, selten hinterfragte Annahmen darüber haben, wann es riskant ist, etwas zu sagen, etwa wenn Vorgesetzte anwesend sind oder ein Vorschlag nicht vollständig durchdacht ist. In der Fremdsprache kommen weitere Annahmen dazu: „Ich spreche erst, wenn der Satz perfekt ist.“ Solche Regeln wirken oft stärker als die tatsächliche Reaktion im Raum.

Durchsetzung im richtigen Maß

Daniel Ames und Francis Flynn zeigten, dass Führungswirkung bei mittlerer Durchsetzung am höchsten ist. In der Zweitsprache verschiebt sich das Verhalten vieler Führungskräfte unbemerkt zu weniger Bestimmtheit.
Zusammengenommen heißt das: Wer in einer Fremdsprache führt, profitiert davon, die eigenen Schweigeregeln zu kennen, Entscheidungen bewusst auf Englisch vorzubereiten und Formulierungen für Bestimmtheit gezielt aufzubauen.

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Häufige Fragen

Gilt der Statusverlust auch für sehr gute Englischsprecherinnen?

Ja. Neeleys Studie zeigt, dass der Effekt auch bei guter Sprachbeherrschung auftritt, weil er an der Wahrnehmung im Vergleich zu Muttersprachlern hängt.

Muss ich meinen deutschen Akzent loswerden?

Nein. Klarheit in Aufbau und Tempo wirkt stärker als ein neutraler Akzent.

Quellen

  • Ames, D. R. & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324.
  • Brescoll, V. L. (2011). Who takes the floor and why: Gender, power, and volubility in organizations. Administrative Science Quarterly, 56(4), 622–641. Harvard Kennedy School, Gender Action Portal
  • Detert, J. R. & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.
  • Keysar, B., Hayakawa, S. L. & An, S. G. (2012). The foreign-language effect: Thinking in a foreign tongue reduces decision biases. Psychological Science, 23(6), 661–668.
  • Lev-Ari, S., & Keysar, B. (2010). Why don't we believe non-native speakers? The influence of accent on credibility. Journal of Experimental Social Psychology, 46(6), 1093–1096.
  • Neeley, T. (2012). Global business speaks English. Harvard Business Review, 90(5), 116–124.
  • Neeley, T. B. (2013). Language matters: Status loss and achieved status distinctions in global organizations. Organization Science, 24(2), 476–497. RePEc
  • Tenzer, H., & Pudelko, M. (2015). Leading across language barriers: Managing language-induced emotions in multinational teams. The Leadership Quarterly, 26(4), 606–625. Publikationsliste LMU
  • Tenzer, H., Pudelko, M., & Harzing, A.-W. (2014). The impact of language barriers on trust formation in multinational teams. Journal of International Business Studies, 45(5), 508–535.